He visto a muchos empresarios decir que su empresa tiene control y que saben exactamente lo que está pasando. Por otro lado, con la misma frecuencia, escucho a empresarios decir que ganan dinero, pero se sienten inseguros para dar los próximos pasos, precisamente por la falta de datos y controles.
Vamos a separar esos sentimientos para ver si podemos mapear lo que ocurre. En términos generales, el empresario de raíz acepta la conformidad, pero instintivamente rechaza la gobernanza tradicional. Sabe que distribuir decisiones en ritos, foros y comités rígidos puede matar la libertad de decidir que lo trajo hasta aquí. Si los fundadores fueran brutalmente sinceros, los cuadros de "Misión, Visión y Valores" en sus oficinas serían muy diferentes de los manuales de RR. HH. Sería algo así, y pocos lo divulgarían:
Misión: Ganar dinero con mi negocio y demostrarme a mí mismo que soy capaz de construir algo prometedor.
Visión: Salir adelante, ser grande y tener éxito.
Valores: La utilidad en primer lugar. Después, busco la conformidad, si es posible, y si no me deja menos competitivo ni entorpece el juego.
Esa falta de sinceridad no es cinismo; es una necesidad del motor del crecimiento. El "caos lucrativo" de quien está en la trinchera decidiendo por "feeling" es lo que hace girar la rueda. Así fue como todo comenzó y se mantuvo.
Sin embargo, la utilidad en esa etapa es muchas veces una "utilidad a pesar de". El negocio prospera a pesar de algunas ineficiencias, porque la visión y la oportunidad son mayores que los errores. Pero, ¿por qué tantas empresas con gestión muy centralizada y poco profesional logran llegar a miles de millones en facturación? No es suerte pura, ni competencia pura: es una combinación de factores estructurales que sostienen el crecimiento a pesar de las fragilidades de gestión.
El primer factor puede ser vientos de cola macroeconómicos: cuando el mercado entero crece 15-20% al año, hasta las empresas mal gestionadas surfean la ola. El fundador confunde el crecimiento del mercado con competencia propia.
El segundo, las barreras de entrada: concesiones, licencias, control de activos escasos o ventaja de first-mover crean fosos competitivos que protegen a la empresa durante años, incluso con gestión amateur. Ser el primero, en ocasiones, otorga una ventaja difícil de superar para la competencia.
El tercero, la propia paradoja de la centralización: en las etapas iniciales, las decisiones rápidas y la visión unificada del fundador son una ventaja real. Lo que funciona con 50 personas simplemente no funciona con 5.000, pero entre el punto en que la centralización empieza a perjudicar y el punto en que la empresa entra en crisis pueden pasar de 10 a 15 años de facturación creciente, creando la ilusión de que el modelo funciona.
Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, al analizar "Built to Last" de Collins y Porras, argumentó que gran parte del éxito de las empresas duraderas es una regresión a la media disfrazada de excelencia gerencial. En términos simples: cuando los vientos cambian, la empresa que confundió coyuntura con competencia descubre que los "botones" que se apretaban antes dejan de funcionar en el panel de gestión centralizada. Lo que parecía ser excelencia gerencial era, en realidad, el mercado cargando el negocio sobre sus espaldas.
Esta no es una observación meramente teórica. A lo largo de mi trayectoria profesional, trabajé dentro de empresas que facturaban miles de millones de reales durante años y que, por dentro, operaban con niveles sorprendentemente bajos de madurez en controles, gobernanza y descentralización de decisiones. Eran organizaciones gigantes sostenidas por la fuerza de la visión del fundador, por ventajas competitivas estructurales y por mercados en expansión, no por procesos sofisticados. Esa experiencia me mostró, en la práctica, que el tamaño de la facturación no es prueba de excelencia gerencial: muchas veces es apenas evidencia de que las condiciones externas fueron lo suficientemente generosas para compensar las fragilidades internas. Y es exactamente cuando esas condiciones cambian que llega la cuenta.
El desafío, por tanto, es transformar ese impulso en una "utilidad por causa de", donde la estructura potencie el resultado en lugar de simplemente ser arrastrada por él.
Tres pilares de la realidad empresarial
Para evolucionar, si así lo desea, el empresario necesita entender las fuerzas que sostienen su éxito actual y dónde esconden trampas para la continuidad. El éxito es el equilibrio entre estas fuerzas:
1. El "caos lucrativo" vs. el "control estéril"
El contraste es visible en el mercado. Por un lado, empresas de tecnología que adoptan el Blitzscaling (priorizar la velocidad sobre la eficiencia en escenarios de incertidumbre). Crecen a velocidades extraordinarias y conquistan mercados enteros, incluso con procesos internos caóticos. Como Reid Hoffman y Chris Yeh describen en el libro "Blitzscaling" (2018), estas empresas sacrifican eficiencia y rentabilidad de corto plazo en nombre de la velocidad, apostando a que la escala y los efectos de red compensarán la inversión en el largo plazo. La utilidad no puede minimizarse, pero no debe ser la coartada para la ineficiencia que, en el futuro, cobrará su precio.
Por otro lado, tenemos el "Control Estéril". Investigaciones de Gary Hamel y Michele Zanini (London Business School / Management Lab) estiman que, si la carga burocrática en las economías de la OCDE se redujera a la mitad, la ganancia sería de aproximadamente US$ 9 billones en producción económica. Bancos con gobernanza plena (IBGC) y comités para cada coma muchas veces operan en pérdida porque la burocracia se convirtió en un fin en sí misma, sofocando la agilidad. Lo vi ocurrir en la práctica.
2. Hipocontrol vs. hipercontrol
El "feeling" del empresario (hipocontrol) es lo que permite la agilidad y la innovación. Es lo que Bain & Company llama "Founder's Mentality" (Mentalidad del Fundador). Según el estudio de Bain con miles de empresas, aquellas que mantienen los rasgos del fundador, enfoque en el cliente, obsesión por la primera línea y sentido de insurgencia, generan retornos para los accionistas 3 veces mayores que los pares, según datos de Bain desde 1990. La investigación también señala que solo 1 de cada 9 empresas logra sostener un crecimiento lucrativo por más de una década, y el 85% de los ejecutivos atribuye esa pérdida de impulso a factores internos, no externos. Es decir, la empresa no deja de crecer porque el mercado se agotó: se detiene porque la complejidad interna sofocó lo que la hacía ágil.
El problema es el hipercontrol: cuando la gobernanza se impone de afuera hacia adentro, sin conexión con el negocio, mata esa esencia. El secreto de la continuidad no es cambiar la audacia por la norma, sino crear una "Estructura Mínima Viable" que proteja la utilidad sin encadenar al dueño. Afortunadamente, ya veo que esto ocurre con una parte de los fundadores de empresas.
3. La "religión" del fundador
En negocios de hipercrecimiento, la visión del dueño es la única brújula. Las personas no siguen procesos; siguen una "religión", una servidumbre basada en propósito y carisma. Ese poder genera un nivel de sacrificio que ninguna regla de compliance logra replicar.
Sin embargo, la continuidad exige que esa "religión" evolucione hacia una Cultura de desempeño. Si la empresa depende 100% del carisma del líder para funcionar, no es un negocio, es un culto. Y los cultos mueren con sus líderes. La utilidad real y duradera proviene de transformar la "fe" en sistemas que funcionen incluso cuando el fundador no está en la sala.
La ley de Conway
Un concepto fundamental para entender este freno es la Ley de Conway, formulada por el científico de la computación Melvin Conway en 1967 y popularizada por Fred Brooks en "The Mythical Man-Month". Conway observó que las organizaciones producen sistemas que son copias fieles de sus estructuras de comunicación. Aunque la ley fue formulada en el contexto de la ingeniería de software, su lógica se aplica con fuerza a cualquier empresa: el negocio en su conjunto es un "sistema" moldeado por la forma en que las personas se comunican y deciden dentro de él. En el caso de una empresa liderada por un fundador centralizador, el "sistema" (el negocio) será un reflejo directo de su capacidad de procesamiento mental.
Cuando la empresa crece, la complejidad interna aumenta de forma exponencial. Si el fundador sigue siendo el único punto de decisión, se convierte en el cuello de botella. La audacia que lo llevó hasta ahí es ahora la causa de la "Inflación de complejidad": el esfuerzo para mantener el negocio en marcha crece más rápido que el valor generado. La utilidad sigue existiendo, pero es una "utilidad a pesar de" un dueño que ya no logra soltar las riendas. Y si las suelta, el carro se sale del camino.
El dilema de la continuidad
En su clásico "Built to Last" (1994), Jim Collins y Jerry Porras destacan que las empresas visionarias estudiadas, con una edad promedio de casi 100 años, son aquellas que logran preservar el núcleo (la esencia del fundador) mientras estimulan el progreso (la estructura profesional). El fundador impetuoso muchas veces confunde "preservar el núcleo" con "mantener el control absoluto".
El momento en que el fundador ya no tiene opción y necesita buscar nuevas formas de gestionar es cuando el riesgo deja de ser un aliado de la oportunidad y se convierte en una exposición que amenaza el patrimonio construido. Es el momento de decidir si se quiere ser el dueño de un castillo de arena que brilla al sol hoy, pero se derrumba con la primera marea alta, o el arquitecto de una fortaleza duradera, que pasará de generación en generación.
La prueba de la relevancia del caos
Pero, si usted es fundador de una empresa y está leyendo este artículo, ¿cómo saber si todavía necesita la informalidad en las decisiones o si ella lo está perjudicando? Use la Matriz de Tracción:
Sincronía de autoridad
La transición de la informalidad hacia la continuidad no exige una gobernanza de manual. Exige lo que llamamos Sincronía de autoridad:
1. Identificar la "utilidad a pesar de": Mapear dónde la ineficiencia está drenando recursos que podrían reinvertirse en escala.
2. Descentralización controlada: Crear foros de decisión que no dependan del dueño, pero que sigan su "visión" (la religión transformada en principios).
3. Profesionalización de la primera línea: Invertir en liderazgos que aporten nuevas visiones, respeten lo construido, pero que tengan el coraje de cuestionar al fundador, protegiendo el negocio de decisiones impulsivas.
El desafío para el empresario exitoso es entender que profesionalizar no es "perder el poder", es escalar su visión. Si un proceso de profesionalización implica la retirada de poderes esenciales del fundador, probablemente fue mal conducido. Valore la utilidad que genera hoy, pero construya la estructura que garantizará que esa utilidad no sea solo un accidente de recorrido, sino el resultado de un negocio duradero.
La pregunta final que el fundador necesita responder con toda sinceridad: ¿Está construyendo un imperio que lo sobrevive, o un monumento a su ego y a su propia necesidad de control?
Artículo publicado originalmente en GazzConecta.
