A lo largo de mi historia como consultor y ejecutivo en empresas multinacionales, tuve la oportunidad de ver muchas cosas y entender un poco de las complejidades de las relaciones entre heads y agentes.
En ese contexto, existe lo que llamamos Agency Theory, que es un concepto central en los estudios de administración y finanzas, y que ofrece una perspectiva interesante para entender esas relaciones, evidenciando los desafíos y conflictos que surgen cuando un agente es encargado de actuar en el interés de un head (principal).
Con el tiempo, vi claramente cómo los ejecutivos (agentes) y los accionistas (principales) pueden tener sus intereses desalineados. Vi, en primera fila, los matices de esas relaciones, la manera gris de tratar asuntos que deberían ser blancos o negros, donde muchos ejecutivos pueden tomar decisiones buscando beneficios personales en detrimento de los intereses de los accionistas y de la empresa. Esta dinámica no es exclusiva de las grandes corporaciones; en las empresas más pequeñas, los desafíos de la teoría de la agencia son igualmente perceptibles, aunque con algunas particularidades distintas.
En las pequeñas y medianas empresas, la línea entre los ejecutivos y los socios muchas veces se mezcla, ya que en muchos casos son la misma persona. Esta superposición de roles puede llevar a una alineación confusa de responsabilidades, donde las decisiones empresariales son influenciadas tanto por la visión del ejecutivo como por el interés del socio. Esta dualidad puede complicar la alineación de objetivos y oscurecer la claridad en la toma de decisiones, creando un terreno fértil para conflictos de interés y decisiones que pueden no ser las más convenientes para la empresa en su conjunto.
Al enfrentar estos desafíos en empresas de distintos tamaños, noté que lo que contribuye a resolver esta cuestión es la transparencia. Sabemos que promover una comunicación abierta y honesta entre todas las partes involucradas es esencial. Pero, ¿esto ocurre realmente en la mayoría de los entornos profesionales?
En las grandes corporaciones, la implementación de políticas claras y mecanismos de incentivo que alinean los intereses de los ejecutivos con los de los accionistas ayuda, sin duda, a minimizar los conflictos. En empresas más pequeñas, establecer límites claros y responsabilidades definidas entre las funciones de socio y ejecutivo es fundamental para evitar la mezcla de decisiones personales con las empresariales. Pero no siempre los socios y ejecutivos están preparados para tener esa conversación.
Otra estrategia que considero bastante eficaz es la implementación de sistemas de gobierno corporativo sólidos, incluso en empresas pequeñas, para asegurar que exista una supervisión adecuada de las decisiones tomadas. La definición de metas claras, acompañadas de un sistema de recompensas y penalidades, puede incentivar comportamientos alineados con los mejores intereses de la empresa. Y sabiendo realizar esa alineación, no se incurre en grandes costos, y el resultado es una empresa más calificada en sus procesos, con gestores y ejecutivos más alineados y un gobierno corporativo que solo contribuye a hacer la empresa más valiosa y más reconocida.
No subestime este tema. No piense que esto no es para usted, o que es algo que no aplica a su empresa. Ese pensamiento puede ser la razón por la que muchas cosas positivas no están ocurriendo en su entorno de trabajo. Si lo necesita, pida ayuda.
Artículo también publicado en LinkedIn.
